BOB半岛·(中国)官方网站实在智能丨如何向CFO倡导RPA自动化？（第二部分）

　　BOB半岛·(中国)官方网站实在智能丨如何向CFO倡导RPA自动化？（第二部分）这是分三部分的系列文章中的第二篇。该系列是面向企业负责人的指南，他们将向首席财务官（CFO）提倡将自动化作为企业范围的功能。该系列的第一部分是关于了解您的受众并准备最重要的演示文稿以要求预算。

　　毫无疑问，您将通过布置变更业务案例来开始与CFO的对话。这将解决本系列第一部分中详细解释的“为什么要做什么，为什么要现在以及为什么要这样做”的问题。

　　特别是在新冠疫情期间，首席财务官所想到的最迫切、更清晰的方法是管理风险。首席财务官必须保留现金，确保员工安全并提供资本回报。他们需要在保护供应链和加强基础架构以实现业务连续性的同时做这一切。首席财务官如何管理风险对组织董事会，投资者以及业务部门负责人至关重要。

　　这可能是违反直觉的，但是一旦您提出了变更的高级业务案例（本系列第一部分的主题），就了深入研究执行和价值实现细节的冲动。我知道这很困难，但是这意味着您在与顾问共同努力的实施计划上暂不使用该甘特图。

　　承认风险需要一定的信心，但会有重要的回报。我发现，当您知道保护CFO的投资是您介绍的核心时，它迫使您与组织中不同人员进行不同的对话。

　　显然，成功的自动化程序并不是向CFO一次介绍的结果。但是，它可以用作强制功能来决定自动化如何影响绩效管理和人员管理。

　　但是您如何构架此对话？不用担心，在本文中，我为您提供了一个秘密武器，我称之为“四大统一基石”。

　　正如您在下面的情节提要图中所看到的，基石1和2代表绩效管理，即将策略链接到执行。基石3和4代表人员管理（以及广泛采用的关键）。

　　设想一个假想的年度管理务虚会，在该务虚会上，首席财务官和其他行政领导团队会聚在一起，以就公司战略达成共识，解决棘手的市场问题，并制定三至五年的财务计划。该公司战略流程通常会进行并启动一个独特的业务部门级别计划流程。

　　当我与成功的自动化领导者交谈时BOB半岛，他们分享了利用这一机会窗口将自动化与战略联系起来的重要性。公司和业务部门的战略讨论都将确定预算分配，塑造公司文化并推动整个组织的行为。

　　除了资金外，一致性还有助于确保IT和业务团队的优先级和采用率。如果人们了解拥抱自动化的核心成果，那么它甚至可以帮助采用文化。与战略的这种公开链接是关键，因为它可以减轻CFO的风险，即自动化程序仅被视为IT项目。

　　首席财务官使用这些战略计划和预算会议来灌输整个组织的运营严格性和问责制。在许多公司中，自动化程序之所以兴旺发达，是因为它们与战略相关，并且采用了符合企业价值的严格方法。

　　在下面的视频中，艾哈迈德（Ahmed）强调了交流自动化程序如何“以非常切实的方式与公司目标直接相关”的重要性。

　　多年来，我一直很谦虚地受邀在这些年度管理层务虚会中发言。有一次对我很突出，因为我能够为高级管理人员开设一个工作坊，并说服著名的哈佛商学院教授兼平衡计分卡的共同创始人罗伯特·卡普兰博士作为特邀演讲者加入BOB半岛BOB半岛。

　　平衡计分卡是管理策略实施的一种方法。平衡计分卡向执行领导团队提出挑战，需要从以下四个角度将其战略计划转化为具体的措施和计划：

　　无论您的公司使用这种方法还是其他方法，在CFO的演讲中都应包括对机器人过程自动化（RPA）的需求计划，该计划会对那些特定的措施和计划产生影响。传达自动化程序愿景的一种令人信服的方式是与影响战略计划的财务和非财务关键绩效指标（KPI）保持一致。

　　通过就RPA如何与最具影响力的战略目标保持一致来降低CFO的风险。下表提供了如何完成此操作的示例。识别KPI可以为RPA计划建立凭据，并针对自动化将帮助实现的业务成果提供方向性指导。

　　对齐的第三个基石将焦点转移到人们身上。作为执行领导团队的一部分，CFO经常想知道自动化将如何改善人们的生活并加速成就。正如传奇管理顾问兼作家彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说，“文化是早餐的策略。”

　　在战略由高层管理人员管理的同时，企业单位负责人和一线员工共同努力培养文化。当RPA适应文化时，它将减轻员工自动化采用的风险。

　　应用材料就是一个例子，它具有培训和发展员工的核心价值。他们认为“创新始于学习”，并且RPA是提高员工技能并为分析工作而非事务工作提供更多时间的重要工具。在下面的视频中，应用材料公司财务副总裁艾哈迈德（Ahmed）表示，“自动化使我们可以释放员工的带宽”。

　　一些组织建立了企业KPI，但随后将RPA委托给次要任务自动化，或者更糟糕的是，将自动化的使用限制为对KPI不会产生有意义影响的概念验证（PoC）。同时，他们的竞争对手正在学习如何以前所未有的速度在整个企业范围内扩展财务，人力资源（HR），IT等领域的数字业务运营。

　　使多个部门和利益相关者保持一致是停滞的自动化程序与最终在年度报告中被视为关键竞争差异的自动化程序之间的区别（我很自豪地说我们的客户已经做到了）。

　　至少，CFO和首席信息官（CIO）组织必须在建立可靠且可预测的自动化功能方面保持一致。CFO和CIO可以通过以下方式调整组织：

　　随着自动化计划的扩展，管理风险中的人员方面将需要更广泛的组织一致性。治理控制和监督结构只是故事的一部分。

　　要维持自动化机会的渠道并培育需求，就需要执行领导团队进行调整，以就每个业务部门的自动化目标达成一致。这是一项不小的任务。

　　理想情况下，通过与每个业务部门负责人进行知情且公开的对话来达成关于自动化目标的执行协议，从而就每个业务部门的自动化潜力和所需投资建立共识。但是，有时需要一种更加自信的自上而下的方法。

　　第一种方法是让业务部门负责人捍卫为什么任何流程都是手动的。这会将对话从“为什么要自动化？”切换为 默认为“为什么不自动化？”。

　　第二种方法是集中的自动化识别和评估团队，该团队审核每个业务部门并向CFO和CIO报告。显然，这两者都需要与您的文化保持一致，才能使组织变更管理取得成功。

　　我们没有谈论过一种风险：无所作为的风险。例如，APQC发布的一项研究表明，财务职能的成本从一流的0.56％到业绩最差的收入的1.6％不等。降低此指标可以有效地提高运营效率。如果您在财务上的支出占收入的百分比降低，则可能已优化和自动化了流程。

　　其他业务部门的外部基准也可以提供给CFO。这些基准可以帮助表明，不实现自动化的风险意味着失去了同类最佳竞争对手的地位。

　　所有技术和业务计划都存在风险。通过确认风险并通过四个协调基石积极应对，您将准备回答CFO的“多长时间”，“确定”和“多少”问题。通过在这些调整决策中达成共识，您将已经保护了CFO的投资。

　　这是个好消息：有一个行之有效的剧本可以使您结盟。该自动化的运营模式提供了通过这些对准决定一个简单的框架，以工作。

　　使组织保持一致需要接受教育。人力资源（HR），IT和财务部门的流程所有者必须学习自动化如何影响其部门。我们是时候使虚拟峰会自动化了，对于您来说，是一个绝佳的机会，让您跨业务部门的同事提出与他们相关的自动化想法。

　　请务必阅读本系列的最后一篇文章，以学习如何执行自动化程序，以便该程序可以提供多种类型的价值，并可以在组织中的不同层次上实现。阅读完第三部分后，您将拥有许多工具来制定与CFO开会的议程，从“提出改变的理由”开始，到“实现价值”为止。返回搜狐，查看更多