BOB半岛国企供应链公司缺少的不是人才而是产生人才的机制！

　　BOB半岛国企供应链公司缺少的不是人才而是产生人才的机制！去过很多国企供应链公司讲课，很多公司领导都跟我说，院长，我们的人都不懂、缺少供应链贸易的人才，怎么办？

　　国企还缺人才？中国绝大部分人才都在政府和国企呢！你看政府和国企的招聘标准，985、211研究生以上学历，很多还要求本科必须是985、211毕业的。

　　咱不能完全说985、211毕业的人，就多么牛，但是不得不承认，这些人的学习能力一定是非常强的，要不然也考不上。

　　但是现在，互联网、数字化，信息越来越透明，把大家的放在了一个起跑线上，贸易商不仅仅和贸易商竞争，还和上下游企业之间形成了竞争关系，因为实体制造业的销售，也都在扁平化。

　　传统上，国企贸易企业做的业务大多带有垄断色彩，从事的是“两头在内”的业务，即采购方和销售方都是在集团内部。

　　这种业务具有天然的优势，所以企业根本不用担心业务来源，也不用担心竞争，也不用担心没有利润，因为内部结算的价格都是集团提前定好的，基本属于旱涝保收。

　　这种业务在数字化时代，充分市场竞争的环境下，会遇到很多困难。比如，信息越来越对称，行业越来越透明，贸易商能够赚取的利润也越来越微薄。

　　在这种业务模式下，国企贸易企业作为上没有资源，下没有渠道的主体，与那些上有资源、下有渠道的民企贸易商同台竞技，竞争压力可想而知。

　　垄断业务需要的是执行力，因为业务是垄断的，外部没有竞争，内部也没有压力，这时候企业要做的是将公司的战略意图不打折扣地执行下去，因此，需要的是“听话”的员工。

　　为了能够让员工“听话”，企业就需要构建一套严格的管控体系，包括各种规章制度BOB半岛·(中国)官方网站、流程体系、监督考核等，这些制度的主要作用就是“管人”，让员工能够按照领导的要求去执行。

　　但是，充分市场竞争的业务，需要的却是创新力，因为业务是充分市场竞争的，不仅外部有竞争，内部也有压力，这时候企业要想获胜，就需要不断创新，不断突破，不断超越竞争对手，因此，需要的是“有想法”的员工。

　　为了能够激发员工的“想法”，企业就需要构建一套激励体系，包括薪酬体系、绩效体系、晋升体系、创新容错机制等，这些制度的主要作用就是“激励人”，让员工能够不断发挥主观能动性，积极创新BOB半岛·(中国)官方网站，主动工作。

　　所以，国企贸易企业要想做好充分市场竞争的业务，就必须先转变机制，从管控型的机制转变为激励型的机制BOB半岛·(中国)官方网站，从“管人”转变为“激励人”。

　　但是，遗憾的是，很多国企贸易企业并没有做到这一点，他们依然沿用着垄断业务的机制，还在想着怎么“管人”，怎么“控制风险”，怎么“压缩成本”，怎么“降本增效”。

　　这种机制的形成，很大一部分原因，是国企集团是做垄断业务的，而贸易子公司是做市场化业务的，不管是国资委还是国企集团，都是拿垄断性业务的机制来支撑市场化业务。

　　但是人才从哪里来呢？外部招聘，还是内部培养？为什么在其他公司很牛的人，到自己公司就不行了呢？为什么有的人在自己公司不行，自己干或者到其他公司，就又牛了呢？

　　很多国企贸易企业，在业务做不好的时候，往往会把责任归咎于员工，认为员工能力不行，素质不行，水平不行，所以业务才做不好。

　　但是，这种想法是不现实的，因为员工的能力并不是一成不变的，而是会随着时间、环境、经历等多种因素而不断变化的。

　　一个员工，在某个阶段可能能力很强，但是到了另一个阶段可能能力就会下降；在一个企业可能能力很强，但是到了另一个企业可能能力就不一定强；做一项业务可能能力很强，但是做另一项业务可能能力就不一定强。

　　所以，企业要想发展，就不能把希望寄托在员工的能力上，而应该放在机制上，放在如何建立一套源源不断产生人才的机制上。

　　除了人才，其实我们应该把人才和组织能力区别开来，一个企业其实需要的是组织能力，人才是个人能力，组织是集体能力。

　　一说到国企员工，肯定大部分都是高素质、高水平、高能力，这也确实是的，毕竟经受过高等教育，而且国企管理相对规范。

　　但，我认为，国企员工也是普通人，都是上有老下有小，房贷车贷一大堆，也喜欢吃喝玩乐，这都是一个人所具有的本性。

　　胖东来的经营模式，已经成为全国各地同类行业学习的榜样。在胖东来每天潮水般的人流里，有一类特殊群体，他们是专门组团到胖东来参观学习的。有些商家学习之后，取得了成效。

　　他们明白了胖东来的道理，消费者是用脚投票的，对员工好，员工用心服务，就赢得了消费者的信赖与喜爱。

　　我也看到一个视频里于东来亲口这样说的。胖东来把95%的利润分给员工，怎么分的？就是以工资与福利的方式：高工资，高福利。

　　国企改革，已经喊了很多年了，但是效果却并不理想，原因就在于，很多国企改革，都改在了表面，改在了形式上，而没有改在实质上，没有改在机制上。

　　什么是机制？机制就是企业效益与员工利益之间的关系，有关系就有机制，没有关系就没有机制。机制非常重要，不论什么所有制的企业，只要有好的机制，企业就能搞好。

　　这是中国建材原董事长宋志平说过的话，他写了很多书，但大部分都是跟机制有关系的，例如《共享机制》、《央企市营》。

　　早在清代就有分红机制。晋商在年底分配利润时，东家、账房先生和掌柜、伙计们各一份，这种分红机制催生了众多优秀晋商，如大家熟知的票号。

　　万华化学1979年建厂时是一个小企业，现在能够生产各种高端的化学产品，2018年净利润达到160.7亿元。

　　从一家地方小国企成长为现在的跨国公司，万华化学的改革主要有两方面：一是员工持股，成立员工持股公司，员工在持股公司中持股，使得激励效益最大化；二是科技分红，科技创造了效益，公司拿出效益的15%奖励相关技术人员，而且一分就是5年。正因为这样，万华的创新一路领先。

　　归根结底，企业需要有一个好机制。尤其到了现在，企业资本形态发生了重大变化，人力资本变成企业最重要的资本，必须在机制上进行更大的改革。

　　国企相比民企有很大的区别，看着像是所有权很明晰，但其实没有真正的人对它负责，没有一个人说的算，都是通过制度等层层制约。

　　所以，国企供应链子公司机制的问题，不仅仅是国企供应链公司自己能决定的，很多时候国企集团也决定不了，都得上是到政府、国资委那里。

　　一个国企企业集团，业务很多元，有的是垄断性业务，有的是市场化业务，对于这样不同的业务，不能一刀切采取一种分配考核机制，要区别对待。

　　最主要的是贸易业务，要求灵活度高、行情不能说每分钟都变，一天一变是有可能的，效率太慢，根本没法适应上下游企业的需求。

　　很多政府、国资委都对国企整个集团进行工资总额限制，如果是垄断业务，这是可以的，如果是市场化业务，这就不行了。

　　市场化业务，个人的意愿和能力就非常重要了，如果总是拿总额限制人家，甚至工资还要和垄断性业务的兄弟单位对比，那怎么能够调动人的积极性呢？

　　两头在外的贸易业务，上游预付、下游赊销、中间存在大量库存，一定会出现风险，但是这个风险，我们要进行区分，哪些风险是道德引起的、哪些是因为重大过失引起的、哪些是市场造成的。

　　所以，国企供应链公司，需要建立尽职免责机制，让大家放手去干，多挣钱。怕风险，不想承担责任，啥也不干，其实也是国有资产流失。

　　这个工程低质投资开发！白白占领良好的口岸！并且是巨大投资形成永远的浪费…… 特此建议在该坝上游三公里左右建设库中库新型以储水为主水电站来补救！不但延长该电站寿命；还保障其长久高位储水而多发电！ 库中库水电站惠及西部和新疆！更惠及整个东南亚和中亚！特别是向中东一边无限量发电又一边源源不断引排水过去！支持综合立体经济轰轰烈烈飞速发展！扑灭中东战争硝烟弥漫…… 总投资一百万亿以上…… 发电量是三峽电站二百倍以上…… 真正展示水引力拉动科学技术功能，展示双动力发电奇迹……

　　经中央批准，中央纪委国家监委对海关总署原党委委员、副署长孙玉宁严重违纪违法问题进行了立案审查调查。

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